Interview de Mathieu Toft directeur fondateur de Nomad Robotics et ex-Apsidien

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Robotique industrielle pilotée grâce à une expertise IT

La génèse et le métier de Nomad Robotics

Nomad Robotics importe et distribue auprès des industriels français et européens des technologies robotiques de pointe. Nous avons rencontré son fondateur Mathieu, avec qui nous avons échangé sur les problématiques auxquelles répond l’automatisation et notamment concernant la difficile opération de dévracage (bin-picking en anglais).

Bonjour Mathieu, nous sommes ravis de t’accueillir sur le blog Apside. Peux-tu te présenter à nos lecteurs ?

Bonjour et merci à vous de me recevoir. Je m’appelle Mathieu Toft, je suis franco-danois et co-fondateur et directeur associé de Nomad Robotics. Je suis issu d’un parcours académique en alternance, avec un master en école de commerce parcours grande école, puis après plusieurs années en entreprise, dont une partie chez Apside, j’ai décidé de créer ma propre entreprise, dans ce qui me passionne, l’innovation et les technologies du futur.

Peux-tu nous parler de Nomad Robotics et de ton métier ?

Nomad Robotics est spécialisé dans l’univers de la robotique. Nous sommes distributeurs officiels de solutions robotiques scandinaves de pointe à destination de l’industrie. Notre mission est d’améliorer la compétitivité et la rentabilité de nos clients français et européens grâce à l’innovation robotique. Au-delà de ce qu’on attend de la robotique et de l’innovation en usine 4.0, nous apportons à nos clients un service de qualité et un suivi qui garantissent le succès des projets. C’est une de nos spécificités : nous faisons beaucoup de conseil à titre gracieux pour accompagner nos clients vers la réussite et l’autonomie, même si nous ne sommes pas intégrateur, mais bien distributeur.

Nomad Robotics & Scape : la robotique de haute technologie

Pourquoi des solutions scandinaves ?

Parce qu’ils sont en avance technologiquement et qu’elles n’existaient pas sur le marché français. Grâce à Nomad Robotics, de nombreuses industries françaises de pointe peuvent se robotiser, s’automatiser avec ce qui se fait de mieux, notamment grâce aux solutions Scape, avec lesquelles nous avons de très beaux projets en cours sur le dévracage 3D notamment. Ces innovations que nous distribuons, font que, malgré notre jeunesse, nous avons acquis une position sur certains secteurs industriels importante, ce qui est une grande fierté pour nous.

Justement, parlons de Scape, peux-tu nous en dire plus sur votre fournisseur ?

Fondée en 2004, Scape Technologies est une entreprise danoise de robotique qui a développé une technologie unique et brevetée pour reconnaître, prélever et déplacer des pièces. Cette technologie, connue sous le nom de système Scape Bin-Picker, est selon moi l’avenir du dévracage en Europe, grâce à sa précision, sa fiabilité et aux économies d’échelle qu’elle offre aux industries.

Leurs systèmes sont entre autres utilisés dans l’un des domaines les plus difficiles : l’industrie automobile (par exemple chez BMW, et pas que).

Si une usine dispose déjà de robots et/ou cobots, alors Scape et Nomad Robotics peuvent intégrer directement en son sein leur solution clé en main, qui comprend l’intégralité du système de vision, l’ensemble des grips réalisés par Scape, la table de repositionnement si besoin, et bien sûr le software Scape, qui gère l’ensemble de la solution et de tous ses éléments dans la même interface. Scape est en effet capable de se connecter directement aux principales marques de robots à six axes utilisés dans l’industrie, telles que ABB, Fanuc, Kawasaki, KUKA, UR, etc.

Scape et Nomad Robotics, robotoque dévracage
Nomad Robotics et Scape, robotoque dévracage

Nomad Robotics, des solutions de dévracage de pointe

On parle donc ici de technologie de pointe. Peux-tu approfondir sur ce qu’est le dévracage ?

Le concept de dévracage, auquel répond le système Scape Bin-Picking, permet à un large éventail d’industries de mettre en œuvre une solution standardisée de collecte de bacs pour une grande variété de pièces. Les solutions standardisées réduisent considérablement le temps de mise en œuvre de systèmes de ramassage fiables et efficaces pour automatiser les processus et réduire les coûts.

Dans la pratique, une solution de dévracage travaille en trois temps :

  • • La reconnaissance de la pièce à déplacer, et la nécessité d’avoir un bon capteur et une bonne analyse de la vision de ce capteur
  • • La préhension de la pièce, et la prise en compte de ses spécificités, dont les exigences en matière d’orientation (et donc peut-être la nécessité d’instaurer des poses supplémentaires)
  • • Le placement de la pièce, et la précision que cette étape nécessite

En intégrant Scape, nous sommes capables de nous engager auprès de nos clients sur le résultat, y compris sur les cadences, grâce à des précisions inférieures au millimètre à l’arrivée, quel que soit le nombre de livraisons exigées.

La portée de cette technologie laisse supposer que vous vous adressez aux grandes industries. Est-il envisageable pour une PME de vous appeler ?

Oui bien sûr. Récemment, Scape Technologies a lancé le Scape Easy-Picker et le Scape Mini-Picker, faciles à installer pour les petites et moyennes entreprises, ainsi que le SCAPE Package Picker pour la distribution et les applications logistiques. Au final, toute entreprise à dimension manutentionnaire souhaitant automatiser un processus physique peut faire appel à Nomad Robotics.

En termes de résultats, que peuvent espérer les clients de Nomad Robotics ?

Une étude de leur projet par notre directeur technique assure d’atteindre le meilleur temps de cycle possible. Et bien sûr, les solutions Scape et Nomad Robotics permettent la suppression des tâches compliquées ou à faible valeur, une amélioration nette des cadences, de la fiabilité et de la précision, et enfin une prise en compte de la pénibilité et de la santé humaine, en supprimant certains accidents et en réduisant drastiquement les risques de TMS* liés au travail.

Robot mobile autonome tout terrain

Apside & Nomad Robotics : un partenariat récent et une offre à venir ?

À quel niveau intervient ton partenariat avec Apside ?

En tant qu’ancien Apsidien, il était évident que je souhaitais m’appuyer sur le groupe, tant pour nous aider à nous développer, que pour la capacité d’Apside à faciliter certains projets. Sur le premier point, j’ai une profonde reconnaissance pour Apside et ses agences présentes sur tout le territoire, qui m’assure ainsi un pied à terre lors de mes déplacements. En plus de nos bureaux Nomad Robotics permanent à La Rochelle, Rennes et Paris, c’est un luxe de pouvoir compter sur cet appui. Mais plus que logistique, j’apprécie surtout le soutien que m’apportent Apside et ses équipes en termes de compétences. Je crois qu’on a toujours besoin d’apprendre, d’autant plus lorsque l’on crée son entreprise, et l’aide d’Apside à ce niveau est très appréciée.

Sur le deuxième point, l’expertise d’Apside concourra également à de nombreux cas clients. Si les projets en cours de dévracage ne nécessitent pour l’instant pas l’expertise IT du Groupe, sur les autres métiers de Nomad Robotics, Apside nous apportera toute sa connaissance du produit digital et industriel. Je pense ici notamment à l’intégration SI, à la maintenance logiciel et matérielle, à la cybersécurité, ou même au développement et à la programmatique purs. Nous réfléchissons d’ailleurs à la formalisation d’une offre commune pour certains cas d’usage.

Tu parles des autres métiers de Nomad Robotics. Peux-tu nous les présenter rapidement en clôture de cette interview ?

Même si c’est une grosse partie de notre activité, Nomad Robotics ne fait pas que du dévracage. Nous sommes également distributeur officiel des préhenseurs OnRobot, qui offre une solution complémentaire en préhenseurs de tout type et d’outillage robotique et cobotique. Nous sommes aussi positionnés sur le marché de l’entretien robotisé et de la maintenance des sols. Enfin, Nomad Robotics détient une expertise assez unique en soudage industriel robotisé pour le très gros œuvre, ce qui fait de nous un leader mondial sur cette niche actuelle dans la construction navale, mais également d’avenir dans les énergies renouvelables.

Pour terminer, j’aimerais vous parler de notre toute nouvelle innovation : les robots mobiles autonomes 4×4, premier AGV/AMR outdoor et indoor, qui ont fait leur première preuve dans l’intralogistique et aussi dans la surveillance mobile robotisée terrestre et aérienne, à la fois à destination des marchés militaire et privé. C’est une technologie sur laquelle nous investissons beaucoup et que nous serions ravis de venir présenter ici ultérieurement.

Rendez-vous est pris, Mathieu ! Merci beaucoup à toi pour cette présentation, je suis sûr que beaucoup auront appris en lisant cette interview.

Merci à Apside pour cette opportunité, et à très bientôt.

*TMS : Troubles Musculo-Squelettiques

Le bilan carbone Apside - 6 minutes
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Le bilan carbone Apside Méthodologie & résultats

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Bilan carbone Apside : contexte //

En 2021, le groupe Apside a mis l’accent sur l’axe environnemental de sa politique RSE. Parmi tous les chantiers abordés autour de cet axe, nous comptons notamment la réalisation du bilan carbone en vue de réduire les émissions et l’empreinte écologique du groupe. Cet article a pour objectif d’expliquer la genèse de cette analyse, ses objectifs, la méthodologie et les résultats.

Cette analyse porte sur l’année 2020 et nous avons souhaité avoir une idée aussi précise que possible de notre empreinte : ainsi, l’ensemble des sites géographiques Apside, français et internationaux, ont été pris en compte. En outre, l’année 2020 étant particulière également sur le plan écologique suite à la crise sanitaire, certaines émissions CO2e ont été mesurées également en 2019.

Ce bilan carbone a été réalisé par l’équipe RSE, accompagnée par un cabinet spécialisé pour le cadrage du projet.

Bilan carbone Apside : pourquoi réaliser ce bilan //

Le bilan carbone, ou bilan des émissions de gaz à effet de serre (GES), est une mesure des émissions de GES pour une organisation, telle qu’une entreprise, sur une période et un périmètre définis.

Les gaz à effet de serre rejetés dans l’atmosphère par l’activité humaine sont à l’origine du réchauffement climatique, et leurs conséquences mises en évidence par les travaux du GIEC sont dramatiques à l’échelle mondiale (cf ce très bon article qui explique les résultats du dernier rapport du GIEC). Il est donc primordial que toutes les organisations limitent drastiquement leurs émissions carbone, afin de maintenir le réchauffement climatique en dessous des +2°C par rapport à l’ère pré industrielle, comme défini dans les Accords de Paris de 2015.

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Bilan carbone Apside : méthodologie, postes d’émissions, conversion en CO2 //

Le bilan carbone est réglementé depuis 2012 dans la loi Grenelle II, qui impose de réaliser cet exercice aux entreprises de plus de 500 salariés tous les 4 ans.

L’ADEME (l’Agence nationale de la transition écologique) propose une méthodologie qui catégorise les postes d’émission des organisations (émissions de CO2e liées à un type d’activité) en 3 « scopes » :

  • Scope 1 : Les émissions directes, qui proviennent de sources d’énergie détenues et gérées par l’organisation.
  • Scope 2 : Les émissions à énergie indirectes, associées à la production d’énergie importée pour réaliser les activités.
  • Scope 3 : Autres émissions indirectes, produites par les activités de l’organisation qui ne sont pas comptabilisées au 2 mais qui sont liées à la chaîne de valeur complète.

Dans le cadre de la réglementation, les scopes 1 et 2 sont obligatoires et le 3e est optionnel bien que recommandé (cf documentation de l’ADEME sur la méthodologie pour aller plus loin). Cependant, pour une ESN comme Apside, c’est dans ce poste que réside la plus grande partie des émissions.

Pour que notre analyse soit la plus pertinente possible, nous nous sommes basés sur le Guide pour le bilan des émissions de gaz à effet de serre des organisations du secteur numérique disponible sur le site de l’ADEME.

Pour calculer les émissions liées à un poste, il faut donc traduire des données de l’entreprise (type montant en euros, km parcours etc) en émissions de gaz à effet de serre, qui rassemblent les émissions de tous les GES sur la base du potentiel réchauffement global (PRG) du CO2. Les émissions sont comptabilisées en tonnes de CO2 équivalents rejetées dans l’atmosphère, et présentées avec cette unité (tCO2e) dans les résultats ci-après. Cette conversion se fait au moyen de facteurs d’émission (3e colonne du tableau), fournis par l’ADEME sur le centre de ressources sur les bilans de gaz à effet de serre.

Bilan carbone Apside : résultats & analyses //

Au cours de l’année 2020, Apside aura émis près de 5210 tonnes de CO2e, soit 1,92 tonne par Apsidien. Le graphe ci-contre représente les résultats par poste d’émission, par ordre décroissant.

Achats (postes 9 et 10) : Les deux postes d’émissions directement liés aux achats représentent plus de 62% des émissions du groupe, dont 56,2% pour le poste « Achats bien et services ». 

Afin de minimiser l’impact de ses achats, Apside va renforcer en 2022 sa politique d’Achats Responsables, avec deux objectifs ; celui de favoriser des prestataires transparents qui s’investissent dans une démarche écologique et sociale, et celui de consommer mieux, c’est-à-dire consommer moins et de manière plus durable.

Dans cette optique, le groupe a déjà initié sa transformation avec son nouveau fournisseur de goodies depuis fin 2021, Panopli qui propose des goodies éco conçus et responsables. L’ensemble du catalogue de goodies élaboré avec Apside est composé de goodies utiles qui permettent de remplacer des déchets du quotidien (tels que des gourdes, couverts, bento …). En effet, l’enjeu est d’adopter à l’échelle du groupe une démarche de sobriété et de durabilité par rapport aux achats de consommables.

 

Déplacements domicile-travail (poste 23) : Cette catégorie concerne uniquement les trajets quotidiens des collaborateurs pour se rendre sur leur lieu de travail. Ces trajets sont la deuxième source de CO2e du bilan (28,6%), ce qui s’explique par l’importance des déplacements en voiture dans les trajets quotidiens : 66% des kilomètres effectués en 2020 ont été faits en voiture, mode de transport le plus polluant parmi ceux utilisés par nos salariés.

La mise en place de l’accord télétravail signé fin 2020 a permis une réduction des émissions liées aux trajets domicile-travail, puisque l’ensemble des salariés est éligible au télétravail 2 journées hebdomadaires hors crise sanitaire (les émissions des déplacements quotidiens sont estimés à 2330 tCO2e pour 2019 contre 1490 pour 2020 dû au télétravail imposé par les confinements).

De plus, une réflexion est en cours pour la mise en place d’un Plan de Mobilité Durable afin d’encourager les Apsidiens à prendre des transports dits « doux ».

 

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Déchets (poste 11) : Les déchets représentent 5,2% du bilan carbone d’Apside. La catégorie de déchets « carton et papier » dominent ce poste d’émission avec 87% des émissions. Néanmoins, l’importance de ce poste d’émission est à nuancer. En effet, faute de ne pas avoir pu mesurer les déchets produits par chaque site d’Apside, nous avons procédé à une estimation sur la base d’une statistique communiquée par l’ADEME (SOURCE : 130kg/an sont produits en moyenne par un salarié du tertiaire dont 75% de papier/carton).

Le tri sélectif des déchets de bureaux est instauré sur tous les sites Apside français à partir du T4 2021, en partenariat avec Elise, entreprise adaptée spécialisée dans les services de recyclage pour les entreprises. Ce partenariat nous permettra pour les années futures de collecter des informations sur les déchets générés et donc d’avoir une vue plus fine de nos émissions liées à ce poste. Apside travaille également à la réduction des déchets en instaurant une démarche « zéro papier ». Les premiers chantiers sont la digitalisation des fiches de paie et des factures fournisseurs pour 2022.

Electricité (poste 6) : Ce poste d’émission prend en compte la consommation d’électricité des sites Apside et des salariés Apside en télétravail. Cette dernière a été calculée sur la base d’une statistique fournie par l’ADEME (SOURCE : 20,7kg CO2e/jour hebdomadaire travaillé par an). Nous avons décidé de mesurer l’impact du télétravail dans la consommation d’électricité étant donné son importance en 2020 avec la crise sanitaire (et pour les années à venir). Le poste consommation d’électricité représente 2,1% du bilan carbone avec la répartition suivante : 73% dû au télétravail et 27% dû à la consommation dans les locaux.

Apside a signé un partenariat national depuis janvier 2021 avec Plüm Energie pour alimenter l’ensemble de ses locaux français avec de l’énergie 100% renouvelable et produite en France.

 

Trajets professionnels (postes 2 et 13) : Cette catégorie rassemble deux types de déplacements ; les déplacements avec les véhicules Apside (généralement entre les sites Apside et les sites clients) et les déplacements professionnels (déplacements en train, avion, voiture de location etc). Ces deux postes d’émissions comptabilisent ensemble seulement 1,7% des émissions totales en 2020. Cependant, ce chiffre est à nuancer puisque suite à la crise sanitaire, les déplacements ont été considérablement réduits en 2020. En effet, les émissions liées à ce poste d’émission pour 2019 ont été estimées à 120 tCO2e, soit une réduction de presque 70% en 2020.

La politique pour les déplacements nationaux est de prendre le train, mode de transport pour les longs trajets le moins émissif. La flotte de véhicules Apside (voitures de fonction et voitures de pool), à ce jour composée principalement de véhicules à moteur thermique, est progressivement renouvelée pour des véhicules hybrides.

Bilan carbone Apside : perspectives & objectifs //

Apside continue sa démarche pour réduire son empreinte suite à ce bilan carbone. Des ateliers de réflexion avec un panel d’Apsidiens engagés ont été menés en octobre 2021 pour définir les mesures de réduction de l’empreinte du groupe identifiées dans les paragraphes précédents. Ces actions, à engager en 2022, sont classées en 4 axes majeurs :

  1. Politique d’achats responsables : acheter mieux et moins auprès de fournisseurs responsables
  2. Plan de mobilité douce : encourager les Apsidiens aux modes de transport peu émissifs
  3. Gestion des déchets : sensibiliser au tri des déchets, adopter une démarche « zéro déchet »
  4. Démarche Green IT : réduction de l’impact du numérique sur l’ensemble du cycle de vie

 

Au travers de ces chantiers entrepris, Apside se fixe comme objectif de réduire son empreinte carbone de 1,92 à 1,7 tonne par salarié d’ici 2025, soit une réduction d’au moins 11%. Bien sûr, cet objectif officiel n’est que la partie émergée de l’iceberg : pour Apside, les objectifs officieux et les enjeux à réduire son empreinte carbone sont bien plus grands et c’est l’ensemble du groupe qui s’engage au travers d’actions supplémentaires quotidiennes, pour lutter contre le réchauffement climatique.

« En tant qu’Entreprise Engagée, Apside investit pour des mesures plus écologiques et inscrit sa responsabilité d’entreprise comme un axe fort de son développement. Mais n’oublions pas que l’environnement est l’affaire de tous, et que chacun doit contribuer à réduire son impact ! 🌱 »

La documentation, le parent pauvre des projets - 3 minutes
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La documentation Le parent pauvre des projets

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Bibliothèque avec des dossiers colorant rangeant des documents

La documentation projet, un livrable a minima //

Le coût d’une mauvaise documentation est rarement mesuré, si ce n’est même identifié. Le plus souvent, la documentation initiale est un minimum, rédigée lors de la conception d’une application ou d’un SI. S’ajoute çà et là, celles de quelques projets d’évolutions majeures, mais celles-ci meurent le plus souvent, soigneusement rangées, dans une Gestion Electronique des Documents (GED). La documentation redeviendra un sujet d’attention lorsque l’on doit consolider les livrables à remettre au client en fin de projet.

 

Pourtant, les règles de l’art sont connues de tous. Le chef de projet est supposé fournir des documents (ou livrables) à chaque étape du projet :

  • • Une Expression de Besoins ou un Cahier des charges au démarrage.
  • • Une Spécification Fonctionnelle Générale (SFG), des Spécifications Fonctionnelles Détaillées (SFD) avec des cas d’utilisation pour les spécifications de la Maîtrise d’Ouvrage (MOA).
  • • Une Spécification Technique Générale (STG), et éventuellement Détaillées (STD) par module développé avec des cahiers de tests qui conviennent.
  • • Un cahier de recette est souvent renseigné lors de la phase de recette.
  • • Parfois, une documentation d’exploitation est fournie un peu avant la Mise En Production.

La documentation, le carnet de santé du projet //

Les révisions apportées suite à des bugs corrigés lors de la recette et les évolutions techniques ou fonctionnelles ne font cependant pas toujours l’objet d’avenants contraignant. Cela poussent les équipes projet à traiter les besoins, se disant qu’ils enrichiront leurs documentations après la Mise en Production (MEP), pressées par les échéances contraignantes de la livraison du projet.

Or, le client et l’équipe projet conviennent le plus souvent lors du cadrage que ces documentations seront à fournir, mais on oublie souvent l’utilité réelle de ces informations et quels en sont les destinataires premiers :

  • • Le service assurant la maintenance (TMA) d’une part, pour assurer le support, doit comprendre précisément le fonctionnement de l’application pour diagnostiquer plus efficacement le moindre dysfonctionnement.
  • • L’équipe en charge de projets d’évolution d’autre part, doivent tenir compte du fonctionnement actualisé de l’application, impliquant toutes les évolutions et correctifs apportées au fil du temps.
Planification et management de projet via tableau et post-its
Équipe projet travaillant sur une ordinateur portable

La documentation comme étape nécessaire au transfert de compétences //

Or, un projet d’évolution important est toujours isolé, et enrichit rarement une documentation applicative. Dans celle-ci, on y trouve (au mieux) un fonctionnement actuel du logiciel, et surtout l’évolution que l’on souhaite apporter.

Cependant, le maître d’œuvre accompagné souvent une équipe externe, remet sa documentation au client, mais la TMA étant assurée par une autre équipe externalisée, cette documentation projet ne vient se substituer que trop rarement à la documentation applicative. Celle-ci vient se ranger proprement dans un fichier zip, constituant l’un des livrables contractuels à remettre au client. Le transfert de connaissance vers ces équipes est d’ailleurs souvent négligé.

 

C’est précisément à ce moment-là que cette documentation perd tout son intérêt : ces informations devraient naturellement se substituer, de manière morcelée dans une documentation applicative préexistante au projet d’évolution.
Les modifications des structures de tables devraient enrichir les modèles de données, les nouveaux batchs ou nouvelles modifications devraient être centralisés au même endroit, de même pour les web-services ou tout autres programmes modularisés… Le fonctionnement global de l’application s’en retrouve rarement remis en cause, et la dérive induite nous amène vers ce que l’on appelle communément une dette technique.

Code informatique d'un projet digital

La documentation, un ROI à long terme

Je dresse certainement un tableau noir de cette gestion documentaire, auquel on pourra m’opposer de bonnes pratiques, des normes contraignantes, des processus de mises à jour, ou encore des exemples de GED actualisées, suivi et facilement accessibles. Mais alors je m’étonne de les trouver trop rarement sur les différents comptes sur lesquels je suis intervenu jusqu’ici. Où sont les parcours d’intégration ? Où sont les documentations explicatives ? Où sont les organisations de ces documentations ? On me répond le plus souvent « Dans le SharePoint » et me voilà perdu dans des centaines de répertoires dont les titres si peu évocateurs devaient paraitre évident à leurs rédacteurs, en leur temps.

 

Mon message ici, cherche surtout à sensibiliser le lecteur quant à la réelle utilité d’une documentation, destinée à garantir la pérennité du logiciel, à économiser la maintenance et à réduire les coûts d’évolution. Il est compliqué de motiver le budget d’une partie du projet pour l’avenir, cela nécessite d’avoir une vision à long terme, presque altruiste pour nos successeurs.

Un non-sens lorsque l’on pilote à vue et que l’on doit boucler un budget contraint. La qualité à un coût, et peu de gens sont prêts à y mettre le prix.

 

La fresque du climat Sensibilisons-nous aux impacts du réchauffement climatique

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La fresque du climat : comment Apside a découvert le concept //

Depuis plusieurs années, la démarche RSE chez Apside est devenue un véritable axe stratégique qui a fait émerger plusieurs chantiers. Dans ce cadre, une campagne d’animation de la Fresque du climat a été lancée dans nos agences à Strasbourg, Paris, Lyon et bien d’autres à venir (Nantes, Brest, Lille…).

Elodie, collaboratrice Nantaise qui anime la Fresque, accepte de revenir avec nous sur le concept de la Fresque du Climat, sur le déroulé, mais aussi sur son parcours en tant que Fresqueuse !

La fresque du climat : le concept //

La Fresque du Climat est un serious game, c’est-à-dire, un « jeu sérieux » qui se veut aussi bien ludique que source d’enseignement.

Créée en 2018 par Cédric Rigenbach, ingénieur et enseignant en école supérieure sur les questions énergie-climat, elle a pour but de sensibiliser un maximum de monde sur l’urgence climatique, afin de passer à l’action individuellement, et collectivement.

Mieux comprendre pour mieux agir, pourrait être le credo de la Fresque du Climat.

Le but de l’association est d’embarquer tous les individus et les organisations vers une transition écologique, en diffusant rapidement et clairement le défi que représente le changement climatique. Bien sûr, cette transition est globale puisqu’elle implique forcément des mutations sur le plan économique et sur nos modes de consommation.

En ce qui concerne les organisations, l’objectif est notamment d’anticiper le monde de demain pour s’y adapter. L’enjeu est d’autant plus fort que l’écologie est devenue un point d’attention central, notamment chez la nouvelle génération : une entreprise qui n’aura pas su s’adapter et prendre en compte ces problématiques dans sa stratégie (par exemple à travers son empreinte carbone) sera non seulement peu attractive, mais en décalage total et amenée à péricliter.

L’efficacité de l’outil et sa licence d’utilisation ont contribué à sa diffusion exponentielle. Tous les 5 mois, le nombre de participants double !

La fresque du climat : pourquoi l'organiser en entreprise //

« Je crois que le pouvoir des entreprises dans notre monde actuel et celui de demain est énorme. Non seulement elles sont un vecteur pertinent pour toucher un publique large et varié, mais de par leur nature entrepreneuriale, elles sont aussi une source de réflexions collectives efficaces pour créer des solutions. »

En outre, la Fresque est un excellent support de team building. Il s’agit d’un outil rigoureux, neutre et qui sensibilise sans culpabiliser les participants. Les salariés en sortent donc motivés et outillés pour créer des solutions dans l’entreprise.

Plus d’infos : https://fresqueduclimat.org/entreprises/

La fresque du climat : Concrètement //

Cet atelier d’intelligence collective dure 3h. Le jeu est composé de 42 cartes du climat qu’il convient de positionner correctement selon des liens de cause à effet. Il peut y avoir 1 à 3 groupes. Les groupes restreints permettent de fluidifier les échanges et de favoriser l’intelligence collaborative.

Chez Apside, nous avons souhaité l’initier en présentiel, car la cause génère beaucoup de lien humain, et cela nous tenait à cœur. Toutefois, il existe une version 100% en ligne, avec des outils collaboratifs puissants qui fonctionnent très bien.

Pendant 1h30, chaque groupe découvre les cartes et leurs notions, et tente de les relier entre elles. Petit à petit, l’aspect systémique se dessine, avec des flèches dans tous les sens ! Puis, vient le moment de la « digestion ». On écoute ce que ça provoque à l’intérieur de nous, on partage, et on réfléchit aux solutions.

Cet atelier n’engage les participants à aucune action, si ce n’est des sourires, de l’énergie positive, de la curiosité et l’envie d’apprendre et de partager : en somme, de l’engagement dans le moment. Néanmoins, chez certains, la prise de conscience est un choc, et le passage à l’action immédiat. Parfois, les émotions génèrent un sentiment d’impuissance. Mais tôt ou tard, les graines semées lèvent. Nous sommes tous différents et il faut s’en réjouir.

L’objectif est tout d’abord de passer un moment convivial, et d’apprendre ensemble !

La fresque du climat : chez Apside, grâce à l'intervention d'Elodie //

« Engagée sur les questions d’écologie et de résilience depuis plusieurs années, je me suis formée à la Fresque récemment pour animer en tant que bénévole auprès du grand public. Grâce au soutien et à la confiance de mon agence de Nantes, que je me suis sentie complètement légitime à proposer ces ateliers, et l’idée a été accueillie avec enthousiasme. Charlotte, membre de l’équipe RSE et Camille, membre de l’Académie by Apside, m’ont très vite contactée et c’est avec notre plus belle énergie que nous avons lancé le projet.

Rapidement, le Comex ainsi que l’agence de Strasbourg se sont manifestés, et j’ai eu le grand plaisir d’animer ces fresques pour eux début octobre.

L’association propose un parcours de formation officiel très efficace. Simple, abordable, tout est sur le site. Les personnes référentes sont également très disponibles. Après avoir réalisé ma première fresque en mai dernier, je me suis donc inscrite pour être formée à l’animation. J’ai ensuite passé quelques heures à étudier les notions plus en profondeur, j’ai co-animé une première fresque, puis je me suis lancée seule.

L’accueil a été très chaleureux. Les personnes avaient vraiment à cœur d’en apprendre plus et de réfléchir aux questions d’avenir à leur échelle. Le Comex au complet a dédié une demi-journée à cet atelier. A Strasbourg, 16 personnes étaient présentes ! Les échanges étaient riches et j’ai eu un immense plaisir à rencontrer chacun des participants. L’atelier officiel propose une phase de créativité pour décorer la fresque. J’ai pris le parti de limiter cette étape chez Apside au profit de réflexions pour passer à l’action très concrètement.

L’intelligence émotionnelle est un axe que je trouve trop souvent sous-exploité ou sous-valorisé en entreprise. Quand on comprend l’urgence de la situation climatique, ce n’est pas seulement dans nos têtes que se passe le mouvement, mais dans nos tripes ! Savoir l’exprimer et comprendre que nous ne sommes pas seuls face à ces émotions est une première étape cruciale.

Ensuite, seulement, on réquisitionne notre mental pour imaginer les solutions d’aujourd’hui et de demain. Je demande à chacun de réfléchir à ses aspirations, les encourage à agir au sein de leur cercle d’influence, puis nous finissons l’atelier avec des pistes concrètes à mettre en place au sein d’Apside.

Le format est amené à évoluer. Comme en agilité, je fais du test and learn ! Selon les retours que je collecte à chaque atelier, je peaufine, j’adapte continuellement. »

La fresque du climat : ton parcours en tant que fresqueuse //

« J’ai toujours eu une conscience écolo développée, mais l’élément déclencheur a été une conférence de Pablo Servigne à la Cité des Sciences (https://www.youtube.com/watch?v=ClkcLkfJpzU), que j’ai visualisée début janvier 2018 grâce à un collègue ami de Oui SNCF qui me comptait parmi ses « colibris » (référence à Pierre Rabhi). En parallèle, j’ai découvert le rapport du GIEC, qui m’a confirmé que j’étais face à un consensus de l’ensemble de la communauté scientifique.

Maman de 2 enfants de 4 et 7 ans, il m’a été alors impossible de continuer à vivre comme si je ne savais pas ce qu’il était en train de se passer. Et comme je suis de nature très positive, je suis passé à l’action. J’ai changé beaucoup d’habitudes à titre personnel (transport à vélo, zéro déchet, potager naturel, consommation bio, locale, directe au producteur, seconde main…), et je me sens de plus en plus engagée pour la cause.

Lorsque j’ai participé à une Fresque du Climat en ligne en mai dernier, j’ai été séduite par le format ludique et participatif. En tant que coach agile, l’intelligence collective est au cœur de mes pratiques. Mettre mon savoir-faire au profit de la planète et de l’avenir a été une évidence.

Je ne sais pas quel chemin m’attend, mais je mets instinctivement mon énergie dans deux choses : l’Humain, et la Terre. Je crois que j’aime autant les deux. Chaque jour, mon métier m’apporte son lot d’enseignement et de joie, malgré toutes les difficultés. Travailler avec l’Humain me passionne. Allier cela à la cause ultime (à mon sens !) qu’est la Planète est pour moi une vraie source d’épanouissement.

J’ai découvert l’agilité de façon autodidacte en 2012, quand cette philosophie faisait ses premiers pas dans les entreprises françaises. Je suis un bébé de l’agilité. J’ai tout de suite mis beaucoup de sens dans cette façon de travailler, car cela répondait à des valeurs profondes : responsabilisation, initiative, créativité, bienveillance, collaboration, pragmatisme… Elles sont chez moi une source de bonheur au travail.

Nous avons absolument besoin de ces qualités pour répondre aux problématiques actuelles. Je suis convaincue que c’est à travers le collectif que nous trouverons nos solutions pour vivre ces temps de grande transition. »

Merci beaucoup Elodie pour ce retour et pour ton implication. Nous avons hâte de découvrir les prochaines étapes de ton parcours !

Formation et transfert de compétences Comment les concilier à l’opérationnalité de la situation de travail ?

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Personnes suivant une formation

Une problématique et des méthodes solutions //

Cette problématique est le quotidien de nombreux responsables de formation. Il est souvent tentant de suivre telle formation car une compétence devient médiatique. Mais la réalité du métier des entreprises est souvent plus complexe. Heureusement, des solutions existent : une approche opérationnelle, le modèle de Kirkpatrick et une vision expérimentée par notre Academy by Apside qui donne ses premiers résultats.

Réflexion sur une approche opérationnelle de la formation et du transfert de compétence //

L’approche opérationnelle consiste à centrer l’ingénierie de formation sur la ou les compétences opérationnelles à acquérir tout en s’appuyant sur le principe d’alignement pédagogique [1]. Elle se déroule en 6 étapes distinctes et successives (figure 1). Pour résumer ce processus, il s’agit de débuter l’ingénierie par la formulation de la compétence opérationnelle pour l’achever par la vérification de sa bonne application dans la situation de travail par les salariés formés.

Figure 1 : Processus d’ingénierie de formation centré sur la compétence opérationnelle

 

> Expression du contrat pédagogique

Concrètement, une fois l’objectif opérationnel formulé, la première étape consiste à le transcrire en un ou plusieurs objectifs pédagogiques. La deuxième, vise à décomposer chacun des objectifs pédagogiques en sous-objectifs pédagogiques. Une fois ces deux premières phases validées, la troisième étape s’attache à déduire de chacune des capacités précitées les activités et les tâches et/ou les concepts et points clés qu’elles abordent.

 

> Ingénierie pédagogique

Le contrat pédagogique de la formation ainsi posé, l’ingénierie pédagogique débute. La quatrième étape comprend ainsi la conception des activités pédagogiques qui permettront à l’apprenant d’atteindre les capacités édictées dans le contrat pédagogique et la réalisation des différentes ressources multimédia qui en résultent. Cet aspect pédagogique s’avère déterminant dans la recherche de pertinence de la future action de formation. Une clé consiste à privilégier une approche plurimodale du dispositif (asynchrone/synchrone, active/passive, individuelle/collective, présentielle/distancielle, tutorée/autoportée) et une typologie variée d’activités produites en s’assurant de placer l’apprenant au centre de cette construction. Découlant du principe d’alignement pédagogique, la cinquième étape s’intéresse alors aux activités de contrôle de la bonne acquisition des activités et tâches et/ou des concepts et des points clés. Ces activités de validation, tout comme celles de l’étape précédente, doivent être cohérentes avec le niveau d’ambition porté par les sous-objectifs et les objectifs pédagogiques de la formation. Cette cohérence fait directement écho aux six niveaux d’acquisition de la compétence de la taxonomie de Bloom [2]. La sixième étape enfin, essentielle pour répondre à la problématique d’efficience de la formation, vise à accompagner le transfert des apports transmis à la situation de travail par chacun des apprenants. Ce point, cher à l’AFEST (action de formation en situation de travail), est souvent omis dans les ingénieries de formation dite « traditionnelles », or il nous apparaît fondamental pour répondre aux enjeux de la montée en compétence des apprenants.

 

> Exemple de mise en œuvre avec une compétence fictive

Pour faciliter la compréhension du processus décrit, il est possible de proposer un exemple pour chacune des 6 étapes à partir d’une compétence opérationnelle fictive. En réalité, il convient de noter que plusieurs objectifs et sous-pédagogiques devraient être décrits et qu’il en résulterait également bien d’autres activités dans les étapes suivantes que celles indiquées dans la figure 2.

Figure 2 : exemple de concrétisation du processus

Processus d'ingénierie de formation centré sur la compétence opérationnelle
Le modèle de Kirkpatrick et La typologie de la formation dans la durée

Modèle de Kickpatrick ou la prévalence du résultat //

Aussi, avant de présenter une ingénierie conduite au sein de notre académie d’entreprise basée sur ce processus centré sur la compétence opérationnelle, il semble opportun de proposer une seconde piste de réflexion. Il s’agit d’appuyer la démarche ingénierique sur le modèle de Kirkpatrick et des différents niveaux d’évaluation de la formation qu’il propose. Si les deux premiers, Reaction et Learning, sont bien connus et mis en œuvre, les deux suivants le sont souvent beaucoup moins. Pourtant, ces derniers s’intéressent plus précisément à l’ambition discutée. En effet, le 3e niveau du modèle de Kirkpatrick, Behavior, s’intéresse à l’impact de la formation sur l’opérationnalité de l’apprenant quand le 4e, Results, mesure sa performance sur la productivité de l’entreprise.

Figure 3 : Le modèle de Kirkpatrick

 

> Typologie des phases d’évaluation

Pour mettre en œuvre ces 4 niveaux, il est possible d’apposer en face de chacun des quatre niveaux du modèle un type d’évaluation (figure 4). La typologie d’évaluation permet de transposer le modèle de Kirkpatrick pour le concrétiser dans une échelle de temps en lien avec l’action de formation. On note, dans cette 5e figure, la récurrence de l’activité d’auto-évaluation par le rappel expansé des apports de la formation.

Figure 4 : Le modèle de Kirkpatrick et la typologie d’évaluation de la formation

Figure 5 : La typologie de la formation dans la durée

 

Si l’attendu pour une entreprise est de mesurer le retour sur investissement d’une action de formation, notre académie, avant cet accessit ultime, s’est donnée une première échéance à travers l’atteinte du 3e niveau du modèle. Il s’agit justement de s’assurer du transfert des apports de la formation à la situation de travail à travers son accompagnement et son évaluation.

Les 3 phases de l’action de formation et une formation. à distance chez Apside

Comment implémenter ces deux pistes de réflexion dans une ingénierie de formation dite « traditionnelle » ? //

Si la réponse de notre académie dépasse le cadre énoncé et répond également à d’autres contraintes liées par exemple à la dispersion des apprenants ou à leur faible disponibilité en journée, elle propose bien une implémentation du troisième niveau du modèle de Kirkpatrick en lien avec l’opérationnalité.

L’académie préconise une décomposition de l’action de formation en trois phases (figure 6) :

  • • 1ère phase de préformation consacrée à l’onboarding et au positionnement des apprenants (brise-glace, démonstration et prise en main des outils, exercice de questionnement sur les capacités à acquérir et retour sur les prérequis de la formation),
  • • 2e phase dite formation d’apports, d’illustration, de mises en situation pratique par binôme (projet fil de rouge) et de retours d’expérience de pairs expérimentés lors des master-classes,
  • • 3e phase de post-formation de transfert à la situation de travail coachée par un pair (projet d’intention) et de rappel des apports de la formation ponctuée par une soutenance.

La dernière phase de 12 semaines vise à accompagner le transfert des apports de la formation à l’opérationnalité de l’apprenant.

Figure 6 : les 3 phases de l’action de formation chez Apside

 

> Comment ce mécanisme s’opère-t-il ?

À l’issue de la phase de formation, l’apprenant définit un projet d’intention à partir du document de synthèse des apports de la formation, de leur application dans le projet fil rouge et de leur projection à des situations réelles témoignées par les pairs expérimentés. En clair, il choisit les apports relatifs à son contexte professionnel qui sont susceptibles d’améliorer ses pratiques. Ce projet d’intention validé par le formateur et le coach désigné pour la période l’apprenant met en application les apports sélectionnés au quotidien. Un suivi mensuel des projets d’intention est organisé par le formateur et un suivi individualisé hebdomadaire l’est par le pair expérimenté pour l’apprenant qu’il accompagne.

À l’issue de la post-formation, un jury composé du formateur, du coach, du manager de contact et d’un membre de l’équipe pédagogique reçoit en soutenance l’apprenant pour juger du succès de l’action de formation. Pratiquement, l’apprenant rappelle son contexte et son projet d’intention, présente ses mises en application, les difficultés rencontrées et leur résolution et établit un bilan à travers l’auto-évaluation du transfert des apports à sa situation de travail et de sa progression opérationnelle. Ensuite, le coach donne son avis sur la conduite du projet et sur l’acquisition de l’opérationnalité cible. Enfin, le manager de contact évalue à son tour la montée en compétences de l’apprenant. Le jury statut et l’apprenant se voit délivrer une attestation de suivi ou de réussite de la formation.

 

Les deux premières promotions de la formation dispensées auprès de nos clients, leader de l’industrie et de l’aéronautique, nous ont permis d’ajuster cette ingénierie, de conforter notre approche, et de tendre à valider l’atteinte de l’objectif posé : concilier formation et transfert de compétences à l’opérationnalité de la situation de travail. Le prochain cap s’annonce déjà avec l’atteinte du 4e niveau du modèle de Kirkpatrick : la mesure du retour sur investissement d’une formation.

 

Ressources :

[1] https://youtu.be/mwELcHPB3Kw

[2] https://fr.wikipedia.org/wiki/Taxonomie_de_Bloom

[3] Formation hors AFEST et full digitale.

Intelligence Artificielle Les avancées du Deep Reinforcement Learning

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Reproduction d'un réseau de neurones grandeur nature

Le Deep Reinforcement Learning : quand deux domaines de l'IA communiquent //

Le Deep Reinforcement Learning (DRL) est un domaine de l’Intelligence Artificielle (IA) qui focalise de plus en plus l’univers de la prise de décision. Il permet notamment de remarquables avancées dans différents domaines de notre vie quotidienne : voiture autonome, système d’aide au diagnostic médical, traducteur linguistique vocal, etc.

Mais derrière ces progrès, comment fonctionne le concept de DRL ? De ses deux composantes assemblées, le Deep Learning (DL) et le Reinforcement Learning (RL), dépendent de nombreuses évolutions de notre monde.

Les avancées du Deep Learning //

Dans le domaine de l’Intelligence Artificielle, les réseaux de neurones sont des outils utilisés couramment. L’idée est de simuler de manière très simplifiée le fonctionnement de neurones humains par une machine. En connectant ces neurones artificiels entre eux, on obtient ce réseau de neurones. Des données peuvent lui être fournies afin que celui-ci simule (ou approxime) un traitement sur ces données en vue de produire le résultat attendu.

Mais ces réseaux ont vite fait face à une limite : la capacité de calcul des ordinateurs. À partir de 2010, l’IA a connu un rebond suite à l’apparition de nouveaux types de processeur : les GPUs. Ces derniers ont permis de fournir des puissances de calcul plus adaptées au fonctionnement des réseaux de neurones artificiels. Ceux-ci sont ainsi devenus davantage complexes, avec plus de neurones et plus d’interconnexions entre eux. Cela a permis de simuler des traitements beaucoup plus élaborés. Cette technique est appelée le Deep Learning (abrévié DL).

 

Légende de l’image : Exemple d’une structure d’un réseau de neurones à 6 couches. Le nombre de connexions entre les neurones augmente de manière exponentielle en fonction du nombre de neurones et de couches. La puissance de calcul nécessaire au fonctionnement du réseau de neurones grandit compte tenu de leur complexité.

Réseau de neurones à 6 couches
Fonctionnement d’un réseau de neurones en apprentissage supervisé vs apprentissage renforcé

L’apport du Reinforcement Learning (RL) //

Parmi les différents domaines de l’Intelligence Artificielle, se trouve le Machine Learning (abrévié ML). Son but est qu’une machine puisse généraliser une connaissance à partir d’expériences passées, en un mot : « apprendre ». Le Machine Learning utilise fréquemment les réseaux de neurones pour les apprentissages dits « supervisés » (supervised learning). Cela permet à la machine d’entraîner un réseau de neurones à apprendre à partir de jeux de données conçus pour cette phase d’apprentissage. Dès le réseau de neurones entraîné, il peut généraliser son apprentissage sur des données jamais vues. Ce type d’apprentissage a certains inconvénients et ne peut être appliqué à tous les problèmes. La création de jeux de données pour l’entraînement nécessite notamment un travail humain conséquent (labellisation de milliers voire millions de données), et le modèle qui doit être appris peut évoluer au cours du temps.

Un autre domaine du Machine Learning a connu un regain d’intérêt récemment : le Reinforcement Learning (abrévié RL). Au lieu d’entraîner une machine avec des données afin que celle-ci puisse généraliser par la suite, la machine apprend en se comportant comme un agent évoluant dans un environnement. C’est-à-dire que l’agent observe l’environnement, prend une décision, et agit sur celui-ci. L’environnement évoluera en fonction des actions prises par l’agent, et lui donnera une récompense en fonction de l’impact de ses actions.

 

Légende de l’image : Fonctionnement d’un réseau de neurones en apprentissage supervisé (Supervised Learning) vs apprentissage renforcé (Reinforcement Learning)

Data scientist travaillant sur un algorithme

Le Deep Reinforcement Learning (DRL) //

Pour illustrer le concept de Reinforcement learning, prenons l’exemple de Starcraft, le jeu vidéo de stratégie créé sur le modèle récolter (des ressources présentes dans l’univers de jeu), construire (des unités et des bâtiments) et conquérir (l’univers en dominant ses ennemis). L’agent est le joueur. L’environnement est l’écran du joueur : la carte avec les différentes unités et bâtiments des différents joueurs. L’agent observe la carte, prend une décision et agit sur l’environnement (en sélectionnant des unités, construisant des bâtiments, etc.). L’environnement fournit à l’agent un score qui lui permet de savoir si ses actions sont favorables ou non. Le but de l’agent ne sera pas de maximiser les récompenses à court terme, mais de choisir une stratégie qui maximisera des récompenses à long terme, tout en permettant d’adapter sa stratégie à des environnements changeants.

Si l’agent était une machine, en le couplant à un réseau de neurones artificiels, il serait capable de prendre des décisions et d’approximer des comportements plus complexes. Cette association d’un agent reposant sur des réseaux de neurones est appelée le Deep Reinforcement Learning (abrévié DRL).

L’agent fournit l’environnement en entrée du réseau de neurones et obtient en sortie une action à exécuter. Les réseaux de neurones étant de plus en plus complexes, il va permettre à l’agent d’explorer des environnements de plus en plus complexes et d’élaborer des stratégies aussi complexes. Celui-ci ne se contentera pas d’une stratégie à court terme, mais définira des stratégies bénéfiques sur le long terme. Notre agent Starcraft ne se contentera pas d’attaquer un ennemi à vue. Il sera capable de s’adapter à ses ennemis : il établira des stratégies d’attaque, de défense, d’amélioration des unités, etc.

Schéma atistique d'un réseau de neurones

L’état de l’art du Deep Reinforcement Learning //

Dans le secteur des jeux de stratégie en temps réel, des machines sont maintenant entraînées pour battre les meilleurs joueurs au monde (Google DeepMind AlphaStar). Le DRL est également étudié sur des jeux de plateaux. Par exemple, le jeu de Go est un jeu de plateau dont l’espace des possibilités ne peut et ne pourra probablement jamais être stocké dans un ordinateur (250^150 possibilités de parties, soit beaucoup plus que le nombre d’atomes dans la galaxie). Ce jeu est ainsi réputé non fini, et le Deep Reinforcement Learning trouve alors tout son intérêt. Ainsi AlphaGo (toujours développé par Google DeepMind), un agent de type DRL, peut maintenant battre les meilleurs joueurs du monde au jeu de Go.

Mais le Deep Reinforcement Learning a surtout des applications industrielles. Voici quelques applications connues :

  • Les voitures autonomes ;
  • Les traducteurs automatiques ;
  • La reconnaissance vocale (Amazon Alexa, Ok Goole, Siri, etc.) ;
  • L’optimisation de la mise à l’échelle pour des clusters de serveurs (système de refroidissement des datacenters)
  • Le développement de robots pouvant se déplacer de manière efficace dans un environnement non connu

 

Contrairement aux années 1950, lorsque la communauté scientifique pensait pouvoir créer des robots aussi « intelligents » que l’humain dans les 20 années suivantes, cette même communauté a aujourd’hui conscience des limitations de la machine et de la complexité du cerveau humain. Néanmoins, le DRL a ouvert une nouvelle voie dans le domaine de l’Intelligence Artificielle. Il s’agit d’un domaine de recherche active, avec des applications industrielles prometteuses.

 

Pour compléter, quelques liens Youtube intéressants :

Conseil Métier - 2 minutes
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Prendre conscience de ses compétences LA REFLEXIVITE, LEVIER D’APPRENTISSAGE

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Vous avez dit réflexivité ?

Le modèle Apside, résolument humain, invite nos équipes à se surpasser chaque jour afin de comprendre plus encore les subtilités des compétences transversales ainsi que des soft skills. Dans un contexte d’apprentissage continu, où les entreprises prônent l’agilité face à un marché hyper concurrentiel, parvenir à mieux se connaître et remettre en question ses pratiques devient une compétence plus que nécessaire. La réflexivité est devenue une soft skill à valoriser.

Théorisé par de nombreux chercheurs en sciences sociales (lire les travaux de Schön (1994) pour les plus motivés), le concept de réflexivité renvoie à l’aptitude du sujet à envisager ses propres actions pour les analyser. C’est-à-dire que l’on s’interroge sur son vécu, ses pratiques, ses actions, ses expériences.

Pratiquer la réflexivité, c’est prendre de la distance sur ses actions, pour les analyser, les remettre en question, les améliorer.

Pourquoi la réfléxivité ?

Parce que ça fait toujours du bien de se remettre en question, non ?

Repenser une expérience, positive ou négative, aura toujours un aspect formateur. Les situations d’échecs en particulier, repensées, deviennent sources d’apprentissage. En fait, la réflexivité met à jour nos croyances, nos automatismes, ce qui nous permet d’apprendre de nos expériences et les capitaliser pour pouvoir rebondir. Et finalement, c’est apprendre à développer une posture critique.

 

 

 

 

 

Concrètement, comment appréhender la réflexivité ?

On le fait plus souvent qu’on ne le pense ! De façon inconsciente parfois, à partir du moment où on s’auto-analyse, qu’on repense à une situation. Lors de débriefings, de groupes d’échanges de pratiques, par des feedbacks, des exercices de résolutions de problèmes… On le fait collectivement, dans une perspective de coopération, par la confrontation de points de vue, par des retours d’expérience.

Cependant il est nécessaire de pratiquer cet exercice seul, pour réfléchir à ses propres expériences, ses propres compétences, et y donner du sens. Pour repenser une situation de travail en s’interrogeant sur les choix et méthodes mobilisées, les difficultés rencontrées, et être capable par la suite d’éviter de reproduire les mêmes erreurs.

Par exemple

Par exemple, arrêtons-nous deux minutes sur la situation vécue depuis le début de la crise du Covid-19 : « Qu’avons-nous appris ? ». Parce que nous avons tous été obligés de revoir nos pratiques et nos habitudes pendant cette période incertaine, et qu’on ne peut toujours pas prédire la suite.

Nous avons vu apparaître :

 

Les enjeux de la réflexivité pour les ESN ?

Plus largement dans les organisations de travail de 2021, il devient primordial de réussir à se réinventer pour s’adapter aux changements permanents. Cela est d’autant plus marquant dans le monde des ESN où le marché hyper concurrentiel invite chacun à se démarquer.

Ce qui définit Apside et ses projets, c’est ce modèle résolument humain, qui pour développer et maintenir une dynamique réflexive au sein de ses équipes, invite chacun à s’interroger sur les subtilités des compétences dites transversales.

  • Avec la création de groupes de travail sur des thématiques variées pour faire émerger les points de vue, les idées innovantes, favoriser les échanges inter-métiers
  • En favorisant et en maintenant le lien social, même à distance pour garder une forme de proximité
  • En faisant des managers les garants de la réflexivité au sein de leurs équipes, pour maintenir cette dynamique d’apprentissage collectif, au travers des réunions, des entretiens professionnels.

 Parce qu’on a autant à apprendre des situations que de ses propres actions, une petite pensée lors de vos prochaines réunions : analysez vos pratiques, en toute réflexivité.

Parcours de formation aux métiers Data Un pas de plus vers l’entreprise apprenante

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Situation de e-learning sur MySkillCamp de l'Academy by Apside

Parcours de formation aux métiers data : faire vivre l'Academy by Apside

Depuis cet été 2021, une nouvelle fonctionnalité est venue enrichir la plateforme d’apprentissage en ligne de l’Academy by Apside : les parcours de formation métiers. À partir de contenus existants, internes et/ou externes, il est désormais possible sur notre plateforme de MOOC, de créer des parcours de formation complets, sur des métiers spécifiques à Apside et ses agences. L’idée est ainsi de donner accès aux collaborateurs à des savoirs, issus d’Apsidiens experts sur les sujets abordés. Premier parcours disponible, la formation aux métiers Data. Rencontre avec son créateur, Oussama, Data Scientist chez Keley, l’agence spécialisée conseil du Groupe.

 

Bonjour Oussama, peux-tu te présenter en quelques mots ? 

Bonjour ! Je suis avant tout un passionné de data et de mathématiques, ce qui m’a logiquement mené à devenir Data Scientist, poste que j’occupe aujourd’hui au sein du cabinet de conseil Keley. Lors de mon parcours, j’ai obtenu un Doctorat en informatique à l’Université Paris-Dauphine, un Master de recherche Paris-Dauphine et Mines ParisTech et un diplôme d’ingénieur en ingénierie mathématique. Avant de rejoindre Keley, j’ai conduit une thèse sur l’anticipation des risques d’accident nucléaire en milieu marin, et j’ai occupé un poste de Data Scientist dans le domaine de l’emailing marketing, notamment dans le développement d’algorithmes optimisant le ciblage et le taux de conversion. 

Parcours de formation aux métiers data : constuire un apprentissage complet

Peux-tu nous exposer ton dernier projet, qui consiste en la création d’un parcours de formation aux métiers data ? 

Effectivement, avec Hatime Araki, Directeur Data du Groupe, nous avons sollicité au printemps dernier par Mickaël Desnos, le responsable de l’Academy by Apside, pour créer un parcours de formation initiatique aux métiers de la data. L’objectif était de partager mes connaissances ainsi que de centraliser des contenus existants pour offrir aux collaborateurs du groupe une approche sur ces métiers. Notre ambition était que ce parcours donne les outils pour appréhender les concepts clé et pour savoir parler de data. Une personne suivant tout le parcours connaîtra les différents métiers et leurs rôles, ainsi que les grandes étapes d’un projet de data science. 

 

C’est donc un parcours qui se veut complet. Quels en sont les grands modules ? 

Exactement. Si l’idée de ces parcours est de vulgariser un métier pour le plus grand nombre puisse se l’approprier, nous avons souhaité aborder le plus de dimensions possibles. Nous l’avons donc construit de manière progressive. Le premier module est une introduction à la data, avec ses notions de base, qui débouche rapidement sur les jalons d’un projet data, au sein d’un deuxième module. Lors du troisième module, on rentre dans l’essence même de mon métier, avec une formation au Machine Learning, technologie à la croisée entre l’Intelligence Artificielle et la Data Science. Enfin, le dernier module explore le Deep Learning et ses applications. Lors de chacun de ses modules, des liens externes, vers Coursera par exemple, ont été intégrés pour permettre aux apprenant d’approfondir s’ils le souhaitent. 

Présentés de la sorte, ces concepts peuvent paraître rébarbatifs. C’est pourquoi j’ai essayé au maximum de vulgariser les contenus du parcours, et d’apporter de la ludicité au sein des modules. Par exemple, on retrouve des quiz ou des jeux à différentes étapes de la formation, issus de véritables retours d’expériences et donnant les clefs pour comprendre lors que l’on a commis une erreur. 

Main d'un robot autonome
Data Scientist devant un écran de codage d'algorithme

Parcours de formation aux métiers data : premier d'une longue série à venir

Est-il défini un profil type de personnes à qui s’adresse ce parcours de formation ? 

L’idée d’origine de Mickaël Desnos sur les parcours de formation métiers était de rendre accessible au plus grand nombre des concepts qui leur sont étrangers. C’est un peu toute la philosophie d’Apside, qui se veut une entreprise apprenante, de partager le savoir en son sein au plus de personnes possibles. Pour cela, il a donc fallu créer une architecture permettant de faciliter l’accès, le suivi et le lien entre les différents modules. 

Le résultat est un parcours destiné bien sûr en premier lieu à nos collaborateurs, afin qu’ils puissent apprendre la data et être capables de différencier les différents concepts et métiers, par exemple la différence entre être Data Scientist et Data Analyst. Entre parenthèses et personnellement, mon objectif serait de convertir tous les apprenants de cette formation à la data, de leur donner envie de suivre ce chemin et d’y orienter leur carrière. Mais ce parcours est également ouvert et accessible pour les commerciaux et les managers, afin qu’ils soient capables de suivre les projets data avec leurs clients et d’identifier au mieux quels profils ils peuvent mettre sur quelles missions. 

Enfin, l’objectif final, et pas si lointain, est d’ouvrir ces parcours, de manière sécurisée, à nos clients, car notre ambition de partage de connaissances va au-delà de nos équipes internes. 

 

Un grand merci Oussama pour cet échange, et puisse ce parcours faire naître des vocations. Un dernier mot pour terminer ? 

Oui, je souhaite remercier Hatime Araki pour son sponsorship, ainsi que Mickaël Desnos et son équipe pour leur confiance, et j’en profite pour préciser que le parcours de formation aux métiers data est le premier du genre, mais que d’autres vont suivre très prochainement, notamment sur les métiers du développement ! 

Apside x Signes et Formations : un partenariat engagé ! - 3 minutes
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Apside x Signes et Formations un partenariat engagé !

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Des valeurs communes pour un partenariat engagé //

Signes et formations est une entreprise qui, depuis 2012, a décidé de mettre son expertise au service du public et des entreprises pour une accessibilité partout, et pour tout le monde. A travers différents types de services, allant de la formation e-learning, aux cours en langue des signes, en passant par la production de contenus accessibles aux personnes sourdes et malentendantes, Signes et Formations a pour objectif de favoriser l’insertion professionnelle des personnes en situation de handicap.

Engagée dans l’inclusion de chacun, Apside a décidé de se rapprocher de cette institution afin d’établir un partenariat et de mener des actions communes en faveur de l’inclusion et de l’accessibilité. Cécile Leglise, notre interlocutrice, a accepté de revenir en quelques mots sur notre partenariat et d’échanger à propos des enjeux communs à Apside et Signes et Formations !

Signes et Formations : une équipe engagée //

  • Peux-tu te présenter ?

Bonjour, je suis Cécile LEGLISE, chargée de relations entreprises chez Signes et Formations depuis bientôt 2 ans. J’ai intégré l’équipe avec la création de ce poste afin d’installer et d’agrandir notre impact sur les entreprises…

  • Peux tu présenter l’équipe de Signes et Formations ?

S&F a été fondée par Karine LASNE et Cédric RICHARD, qui mènent le projet Signes avec de grandes valeurs de bienveillance et de bravoure. J’ose utiliser ces mots car au quotidien, notre équipe œuvre littéralement pour faire en sorte qu’une personne sourde ou malentendante ait les mêmes droits et les mêmes chances d’accéder aux services publics et à l’emploi.

Rejoints depuis par Michel, associé et responsable pédagogique, et par Judith, ingénieure de la formation, l’équipe se compose au total de 7 personnes. Nous pouvons y rencontrer également 3 formateurs Cindy, Vincent, Damien et moi-même sur mes fonctions de relations entreprises.

Signes et Formations : une institution avec des valeurs d'inclusion //

  • Quelle est la vocation de Signes et Formations ?

Signes et Formations existe depuis 2012. Notre solution était initialement principalement orientée autour de la création d’une plateforme e-learning. Nous avons ensuite pu étoffer notre offre en créant des cours de LSF (Langues des signes française), puis en ouvrant notre propre service d’interprètes français/LSF, LSF/français.

Naturellement, tous ces sujets de langues ont abouti à la réflexion qu’il manquait cruellement d’accessibilité aux personnes sourdes et malentendantes, locutrices de la langue des signes en France. Fort de ce constat, nous nous sommes tournés vers les métiers d’avenir : le numérique. Pourquoi ? parce que ce domaine fait appel à des acquis naturels chez ce public : le visuel, la conception spatio-temporelle…

 

  • Quelles sont les valeurs inculquées par l’entreprise ?

Signes et Formations est un modèle assez rare de résilience, de souplesse et de confiance. L’institution représente un autre mode de pensée et de communication. Nous estimons que ce qui créé le handicap en France, c’est la façon dont nous pouvons voir des freins chez les personnes, plutôt que de voir leur richesse à apporter une vision opportune d’évolution.

Signes et Formations x Apside : un partenariat évident //

  • Quels ont été les premiers projets communs ?

Nous avons connu Apside au Digital Summit de 2019 organisé par la Région Auvergne-Rhone-Alpes. D’un échange à un autre, Apside a vu en nous le biais du numérique et du handicap réunis, afin de faire travailler pour l’inclusion et l’accessibilité. Pour commencer, nous sommes intervenus lors de la SEEPH (Semaine européenne pour l’emploi des personnes handicapées) auprès des équipes de Lyon pour leur faire découvrir la LSF et les sensibiliser à la surdité.

C’était une belle expérience, riche de bons moments, qui a permis de voir ce handicap autrement, mais aussi d’envisager la possibilité d’intégrer des personnes sourdes au sein des équipes tout en concevant que l’employabilité d’une personne ne tient pas qu’à sa capacité à parler…

 

  • Pourquoi se rapprocher d’Apside ?

Apside offre un regard et une approche qui se veulent innovants dans l’intégration des projets, dans l’approche client… Des valeurs, finalement, qui nous poussent à aller toujours plus loin pour donner un coup de pied aux idées reçues ! Nos ambitions communes sont d’aller vers une logique gagnante : former les professionnels de demain dans les métiers où la pénurie se creuse davantage de jour en jour. Nous souhaitons offrir un avenir à de jeunes sourds à qui l’on a toujours dit : « tu ne peux pas, tu es sourd… »

 

  • Comment souhaitez-vous continuer ce partenariat ?

Nous espérons concrétiser encore plus notre partenariat en intégrant des alternants au Lab Apsidien, notamment avec les équipes de Lyon… mais je ne peux pas encore tout dire aujourd’hui ! A suivre donc ! 😉

 

 

Merci beaucoup à Cécile, et à Signes & Formations pour ces échanges de qualité qui nous permettent d’envisager de nouvelles solutions, ensemble, afin d’offrir l’accessibilité aux personnes sourdes ou malentendantes. N’oubliez pas de rester connectés, nous avons hâte de vous présenter nos prochaines actions communes !

Télétravail : l’enjeu d’une vision Groupe - 6 minutes
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Télétravail : l'enjeu d'une vision Groupe

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Écran d'ordinateur montrant une visio-conférence

Le télétravail, un processus imposé par une situation inédite

Interview de Nicolas Lechein, Directeur Délégué aux Ressources Humaines, Groupe Apside

Accélérer l’engagement pour favoriser le bien-être au travail. C’est la mission quotidienne que s’est donnée Apside, persuadé que ce qui fait la force d’un groupe, ce sont ses talents. Nous avons eu le plaisir d’échanger avec Nicolas Lechein sur le sujet télétravail pour le Groupe Apside.

 

Bonjour Nicolas. En tant que Directeur Délégué aux Ressources Humaines, quel est ton rôle au sein du Groupe Apside ?

J’ai rejoint Apside en mars 2020, soit au tout début de la crise sanitaire. En quelques jours, 70% de nos salariés ont subitement exercé leur activité en Télétravail et 20% de nos salariés ont été placés en inactivité totale. Lors de notre premier baromètre Qualité de Vie au Travail, en mai 2020, 27% de nos salariés disaient vivre de mal à très mal leur situation actuelle (incertitudes économiques, isolement, hyperconnexion, stress, anxiété…). Ce fut une période vraiment particulière, à laquelle il a fallu répondre de la meilleure des manières.

Au quotidien donc, je suis en charge des Ressources Humaines et des Relations Sociales au sein du Groupe Apside. Ma mission consiste d’une part à gérer la crise sanitaire, à déployer de nouveaux modes d’organisation du travail, en prenant en compte les conséquences de ces derniers, notamment sur l’engagement et le bien-être de nos salariés. Et d’autre part à anticiper l’évolution des attentes de nos salariés pour qu’Apside fidélise ses talents et continue à en attirer de nouveaux.

La réussite d’une forme hybride de travail entre le présentiel et le télétravail à l’issue de la crise sanitaire représente de ce point de vue un enjeu majeur.

Télétravail : la nécessité de réfléchir la démarche

Le télétravail justement. Quelle est la position d’une ESN de 3 000 collaborateurs comme Apside ?

Le télétravail est devenu incontournable aujourd’hui. Il est à la fois imposé par la situation sanitaire et demandé par les salariés. Mais il doit être réfléchi et encadré, pour passer les nombreux écueils que l’on peut imaginer pour un groupe de notre taille.

Les plus importants pour nous étant l’isolement, le délitement des liens sociaux et la déconstruction du projet collectif. Depuis plus de 40 ans, Apside s’est construite sur des relations humaines, l’éloignement constitue alors un risque pour la cohérence et la force des liens qui ont été créés. Le maintien du liant humain a donc été une priorité pour le Groupe.

Je pense qu’il appartient à l’entreprise d’inventer son propre mode de fonctionnement en intégrant le télétravail. Il ne suffit pas de permettre à chacun de nos salariés de travailler à distance sans accompagnement. L’entreprise a un rôle essentiel à jouer, en formant nos salariés, en développant leur autonomie et en leur fournissant les outils – pas uniquement sur le plan matériel – leur permettant de réussir à travailler à distance.

Autre point fondamental, le rôle déterminant du manager dans la réussite du télétravail, avec une capacité à réinventer les pratiques managériales à distance pour maintenir la cohésion du collectif, la motivation et l’engagement de chacun.

 

Concrètement, comment se met en place le télétravail chez Apside ?

Le télétravail était une nouveauté pour Apside. Cette réflexion s’est imposée à nous pour les raisons évoquées précédemment. Toutefois, rapidement, nous avons eu la volonté d’ancrer le sujet dans la durée. Ainsi, nous avons opté pour la signature d’un accord d’entreprise, qui a pour avantage d’inclure chacune des parties prenantes de l’entreprise, y compris les partenaires sociaux.

La signature de cet accord n’est qu’une étape. L’enjeu est le succès de son déploiement, notamment après la crise sanitaire. Je suis convaincu qu’il va s’inscrire dans une forme hybride de travail, à savoir une partie de l’activité en présentiel et l’autre partie en télétravail.

Nous maintenons donc des jours en présentiel pour les salariés sur sites Apside. Pour les collaborateurs en mission chez nos clients, nous sensibilisons ces derniers aux mesures que nous avons mises en place par voie d’accord, avec un objectif maintenir l’excellence de nos prestations à distance. Côté client par ailleurs, nous avons également renforcé notre suivi commercial en maintenant, ici aussi, le lien à un niveau au moins aussi élevé qu’en période normale.

Nous sommes au cœur d’une démarche itérative. L’essentiel sera de progresser au fil des semaines pour faire de cette nouvelle forme d’organisation du travail un succès. Allier présentiel et télétravail représente une évolution considérable pour Apside, que nous souhaitons sans rupture et en préservant nos fondamentaux. Je reste cependant convaincu qu’à terme, nous devrons faire en sorte que l’on puisse travailler « de n’importe où et n’importe quand » pour répondre aux attentes de nos collaborateurs actuels et futurs.

Organisation du travail à distance
Réunion entre développeurs

De l'importance du lien social dans une démarche de télétravail Groupe

Quelles sont les difficultés auxquelles tu fais face ?

Tout d’abord, les phases de préparation et de négociation de l’accord se sont faites à distance. C’était la première fois que je discutais un accord sans interaction physique et relationnel. Nous avons négocié l’accord via Teams. Nos certitudes sur ce qu’il était possible de faire, de ressentir et de réussir à distance ont été immédiatement mises à l’épreuve lors de nos discussions.

Ensuite, nous avons veillé à la culture et aux valeurs de l’entreprise. L’entreprise ce n’est pas qu’un lieu de travail mais un endroit où se créent des liens sociaux, qui sont essentiels à sa réussite. Cet esprit est encore plus présent chez Apside où les relations humaines sont au cœur du projet d’entreprise.

Enfin, nous nous devions non seulement d’accompagner nos salariés, mais également nos managers qui ont un rôle central dans la réussite de cette nouvelle forme d’organisation du travail.

 

Comment le management a-t-il été impacté ?

Nous avons mené deux enquêtes auprès de nos équipes depuis le début de la crise du Covid. Comme évoqué en introduction, lors de notre 1er baromètre QVT, en mai 2020, 27% de nos salariés disaient vivre de mal à très mal leur situation actuelle, notamment en raison d’un sentiment d’isolement et d’absence de lien avec leur manager.

Dès le retour de nos salariés à l’issue du premier déconfinement, nous avons notamment mis en place des formations sur « la bonne posture managériale », avec la prise en compte de la gestion des émotions.

Le télétravail représente donc un enjeu fondamental au regard du maintien du lien social. Des initiatives ont été prises : Cafés Digitaux, Escape Games, réunions à distance, événements clients à distance…

Je suis convaincu qu’il faudra aller plus loin. Même si nous reviendrons à une forme hybride de travail, le télétravail se poursuivra après la crise sanitaire, sachant qu’il est plébiscité par la plupart de nos salariés.

Le vrai défi, selon moi, réside dans le fait qu’il faudra donc repenser en profondeur nos méthodes de management et plus généralement les moyens que nous devrons mettre en œuvre au service de nos collaborateurs pour améliorer la qualité de vie au travail, et ce, dans l’intérêt de ces derniers et de l’entreprise. Je pense que la performance de l’entreprise en dépendra. Le liant entre collaborateurs, managers et client en est le socle.

 

D’une manière plus globale, peux-tu nous partager la vision d’Apside sur le télétravail et ce que ça implique sur notre façon de travailler ?

L’objectif, à terme, est de dédier la présence au bureau à des temps d’échanges, de co-construction, de formation et évidemment de création du lien social. Sincèrement, quel est l’intérêt de venir sur site pour téléphoner ou répondre à ses e-mails ?

Nous allons tous devoir apprendre ensemble, faire davantage confiance aux équipes, accompagner, sans contrôle excessif et disproportionné. Je suis convaincu que la capacité à être rapidement autonome dans sa fonction va être l’un des critères décisifs de nos recrutements. Dans ce nouvel environnement, les compétences comportementales et relationnelles prendront de plus en plus d’importance.

 

Enfin, peux-tu nous partager quelques bonnes pratiques mises en place chez Apside ?

En premier lieu, nous avons déployé deux modules de formation digitaux pour les salariés et leurs managers.

Nous avons également constitué une équipe de Référents télétravail, au moins une personne par agence. L’objectif est non seulement de faire remonter les difficultés éventuelles, mais également de capitaliser sur les bonnes pratiques que chacun a mises en place. Ils ont un rôle à la fois de capteurs sociaux auprès des équipes et de diffuseurs de bonnes pratiques.

Des moments collectifs ont été organisés, par exemple, les Cafés Digitaux, Escape Games, Courses Connectées, Kit Apéro…

Pour conclure, en plus de l’accompagnement de chacun et de la définition des bonnes pratiques, il faut des principes simples et compréhensibles par chacun, sachant que nous allons apprendre de notre expérience du télétravail.

Le premier est de définir un mode de fonctionnement en télétravail en cohérence avec notre ADN, qui repose sur trois valeurs cardinales : proximité, engagement, professionnalisme. Des valeurs résolument humaines qui doivent influencer toute décision de niveau stratégique, comme peut l’être une nouvelle forme d’organisation du travail et la diffusion de nouvelles pratiques managériales.

Notre priorité est donc que le collaborateur se reconnaisse dans les évolutions de son quotidien. Ce n’est pas naturel, ça s’accompagne. Et dès lors qu’on parle d’humain, l’adaptabilité est un maître-mot. Tout le monde ne réagit pas de la même manière aux choses, il y a donc beaucoup à faire pour prendre en compte chacun de nos collaborateurs, « au cas par cas ».

 

Les nouveaux modes du travail et la Qualité de Vie au Travail sont intimement liés. Soyons modestes face à ces changements, car ils prennent du temps. C’est un point commun à tous les chantiers de transformation organisationnelle qui n’ont pas abouti, ignorer la variable temps. Apside fera en sorte de respecter cette réalité.